有人说，领导力是品德与策略的二者合力。这句话不错，做事情主要有两个方面：一是品德的体现，二是战略领导和布局能力的体现，战略能力和布局能力加起来就是策略。到今天为止，新东方发展得越来越好，但我却做得越来越累，原先一个人做的时候比较轻松，现在三万人做，反而比较累了。创始人如何以品德和策略带领团队前进，这就是领导力所要探讨的问题。
防范职业经理人的短期心态
新东方每年都会在各地购买一些教学楼。其实作为上市公司，投资者不喜欢你买楼，因为买楼对上市公司来说是亏钱的，通常折旧成本会超过租赁成本。如果一栋楼的年租金是一千万元，折旧可能就要一千五百万元的成本。站在这个角度，职业经理人不会买楼，做五年、十年的经理，尽可能使公司股价提高就好了。这就是为什么老板做公司比较安全，职业经理人做公司就比较危险。用职业经理人做事的时候，老板应该严格监督、防范他们的短期心态。
在新东方，我要求职业经理人必须要有创始人心态，要把新东方的事业作为终身事业。只有这样，我才会给他重要岗位，此外还要观察他的行为，光发誓是没有用的。
我是新东方的老板，我把新东方作为终身事业，不会关注股价在短期内增加两块钱或降低两块钱。我更关注新东方不要因为房租问题而让学员没有安全感，让人觉得你是不是哪天搬了家就没人了。所以，在新东方财务保持稳定的情况下，我每年都会为新东方购买固定资产。
建立人才培养体系
目前，新东方已经形成五级人才培养计划。第一级是管理培训生计划，从优秀的大学生里直接挑出可塑人才进行培养。第二级是新东方的管理计划，每年对进入中层管理岗位的干部进行培训。第三层是英才计划，对于有工作经验、管理经验的优秀人才加盟，我们会一对一地带，老总直接带研究生。第四层是高级管理培训，主要针对新东方的校长、总公司的老总以及助理副总裁。有这样的人才梯队计划做保障，就不至于造成人才短缺，上面层级中有个人辞职了，下面的人会迅速往上提拔。在中国，如果人才短缺，系统再好都会出问题，即使像美国这样制度健全的国家，总统的好坏也在很大程度上决定国家治理的好坏。
重视资金链安全
在中国的上市公司财务界里流传着一句话：在新东方做财务最容易。为什么?因为从新东方开始正规化运营之时，我就要求不能做假账，所以新东方的财务人员没有什么压力。很多老板看到数据不好，就会要求调整，但是我对此没有任何问题，公司股价跌掉到零都不要紧，一定要把真实的财务情况反映出来。
我做生意比较小心谨慎，常常有人建议我把预收款花掉，但我从来不敢，因为我上过当。2003年闹“非典”，所有学生退款，我不得不借钱退款。后来，日本有一家外语培训机构，开到三百个教学点时经营非常好，利润达到30%，但也不知道听了谁的建议，说要超过新东方，在两年间就做了700多个教学点，最后资金链断了，工资发不出来，不得不破产。所以我非常谨慎，不用新东方的钱买股票，不做任何风险投资，即便理财也必须有银行担保，无论收益是多少，钱出去就要回得来。
到目前为止，即使新东方所有学生的学费全部退光，我们还有几栋楼在手里。尽管新东方没有搞资本运作，但我睡得很香，钱就在那，可以随时退回去。
用数据做决策依据
为了组建数字教育系统，新东方投入不少。现在，每一处教学点的人均效益等数据，新东方随时都可以采集。此外，我们的收入结算系统非常精细。教育公司的预收款，其实是负债，并不是收益。一个学生报新东方一百天的课，一百天以后，这些钱才真正是新东方的钱，因为中途退款的事时有发生，所以必须要对系统进行分解，根据学生报名的时间长短把确定的收入分解到每一天，让系统自动采集。你只要进入新东方的数据系统，就可以看到每天的实际收入是多少，预收款到底有多少。目前，我的所有决策方针都已经依赖数据，数据采集不正确就会影响决策的正确性。
与此同时，新东方调整了教学系统。这个系统针对英语、物理、化学、地理等所有科目，收集了全国近十年从初一开始的所有内容。如果一个学生做错了一道题，这个系统会推送所有同类的题到他身边，让他继续做。老师可以监控学生的答题时间，然后进行针对性的辅导。此外，新东方还利用NAMS系统对学生进行测试，避免会英语的和不会英语的学员在同一个教室学习。
引入外脑，提升管理水平
新东方发展至今，我发现自己这么管下去，尽管还不错，但是要进一步实现跨越式发展就会出现问题。去年年终，我们开始选择能提升管理水平的咨询项目，后来选定了IBM。我让IBM为新东方的发展进行咨询，以提升组织结构、考核发展成果，以及优化IT系统结构。刚才我讲到的数据采集系统就是我们跟IBM一起完成的。
善用比自己强的人
我喜欢用在某一个方面比自己强的人。柳传志讲过，“领导人是坚韧不拔的线，可以穿起一串珍珠”，我觉得这是对领导力最经典的比喻。你作为领导者，唯一要做的就是用线把大家穿起来，同时你这根线还要磨不断。很多人磨着磨着自己就发脾气，把底下人炒掉了，等于你的线先断了，珠子还可以跑到别处穿起来，所以我最大的能力就是耐磨。
早年间，我把在美国的大学同学叫回来一起创业。这几个人从不把我当领导，每个人都认为他们是我的领导，到现在为止，他们都不认为俞敏洪比他们更有能耐。但我看出他们身上的特点，我常比喻说，这是一只土鳖带着一群海龟在中国爬。在新东方从家族企业转型的时候，我跟这些朋友采取合作制的承包体系。当时，他们在美国都能拿到7、8万美元的年薪，而1995年新东方的总利润还不到60万元。我对他们一分钱工资都不给，就分给每人一块地，他们第一年拿到20万元，第二年30万元，第四年就拿到100万元以上了。
钱分给大家，领导权留给自己
1995年，我知道家族企业做不大，于是决定转型。我有个特点，就是不喜欢一个人干活，而是希望一群人干活。我喜欢把钱分给大家，但是把领导权留给自己。
从6岁起一直到18岁，我都是村里小朋友的头儿，不是因为我身体强壮，也不是因为我有什么特别的本领，而是因为我愿意分享物质，握住领导权。在农村，小孩子很少会吃到水果糖，我在上海有个阿姨，每到过年都会给我带两斤水果糖。一般的小朋友拿到糖都会放到抽屉里，偷偷吃掉。我却把小朋友全部叫过来，给他们分糖，要求是他们必须跟我玩。这样，小朋友们为了吃水果糖就会跟我玩，干农活的时候也会先帮我干，我自己就省了很多力气。我对他们还有一个要求，就是糖纸必须还给我。于是，我搜集了很多糖纸，等到糖吃完时我又有了吸引小朋友的另一件法宝——让他们来看糖纸。
有个老总上市以后自己拥有80%、90%的股份，但是企业做不大，他还不把股份分给手下的人。我曾问过他：“你拿着这么多股票有什么用呢?”他回答说：“我觉得踏实，这个公司是我的。”但公司做不大，你股权再多又有什么用呢?他其实进入了一个死结。我做新东方第一次分股就送掉大半股份，但到现在也没有人说因为股票比我多，让我走人。
其实，新东方任何一次结构改革都是利益的调整。早年间，新东方每年的利润全部分光，股份制改造后有了更伟大的梦想—上市，就需要把利润留下来。既然把利润留在公司，大家只能拿股份，又回到一年只能拿十万块的状态，随后还出现了利益斗争。大家说俞敏洪没有管理能力，我就从董事长位置上下来，最后变成普通老师，管理层轮流当董事长。到2004年，他们又来找我说，“俞敏洪，这个董事长不是人当的，还是你来当吧。”我说，“那至少要让我当两年，不能再让我退下来。”随后的两年里，我学了很多东西，大家的心态也渐渐被磨平了，知道做企业必须慢慢推进。
我很庆幸排除了新东方的家族企业因素，形成了现代企业管理制度和管理框架。中国有很多培训机构20年前和我一起开始创业，但现在还是夫妻店，每年营收几百万元。新东方从夫妻店变成上市公司，每一次改变都是我利益的损失，股改后公司只有一半是我的，上市后只有五分之一是我的。我不断收集糖纸，别人不断收集糖，道理就这么简单。
与员工分享感情
你想把事情做大，不关注别人的感受是不可能的。我原来印象中那些很霸道的人，比如说任志强，其实非常关心自己的员工。一个老板要有通情达理之心，猜到别人想要什么，合理地给他想要的东西，通情达理地阻挡他们的欲望，这是很重要的。我每年阻挡一部分新东方人的膨胀心理，把他们拉回来，同时满足一部分人现实的需求，告诉他们跟着我干有希望。只有从感情到利益双方面满足他们才行。
前些天，我带着新东方的员工到草原玩，忍着腰疼和他们骑马、喝酒，因为我真的关心他们。当你的部下愿意跟你说他和老婆吵架，生了孩子有多少烦恼时，你就是个好领导。新东方业绩最好的一百人每个月都会收到我的问候，每两个月我会轮流把他们带到身边，今年我带了20个人去海南岛，问他们读什么书。总之，通情达理是当老板最大的特质。
黑马营学员：您选择高层的标准中有一条是“有面对和解决冲突的能力”，这其中有什么感悟?
俞敏洪：某个领导业绩非常好，但是跟周边人搞不好关系，他想把业绩做得更大，需要和周边人协调的时候，缺乏沟通的能力，这就是很大的问题。如果你是某方面的专家，我就用你的专家能力，哪怕制造矛盾都行，比如你的特长是开发系统，我就不会让你来做管理岗位。
黑马营学员：新东方在今天的状态下，您认为最大的困难是什么?
俞敏洪：最大的困难是确保教学质量，最大的痛苦就是业绩每年要增加30%。相当于你娶了一个老婆，她每年让你增加30%的工资，多么痛苦!
黑马营学员：您把新东方做得这么好，我们这些初创的教育公司还有什么机会?
俞敏洪：新东方也有很多毛病，否则不会有竞争对手出来。未来5-10年，中国还会出现比较大的教育类上市公司，我希望那个时候新东方还是最大的，但是那时大家的差距不是5倍、10倍，而是1倍或者半倍。新东方做得越大，做得越好，现在的企业越有机会。比如学而思，我就鼓励它做好，大家形成一个大的板块以后就会很开心，投资者也会愿意投入，就像今天的互联网产业一样，光有一个百度不行，还得等新浪、网易、腾讯全好了以后，外国投资人才会把它作为一个板块来运作。我现在最郁闷的事情就是一家新东方还无法形成一个板块。
来源：i黑马
