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李开复:九种最重要的领导力

    | Tags标签: , , 未名网 发表于 2012-09-19

优秀的领导者会与员工分享企业的愿景,如果可能还会让员工参与愿景的规划。

我在苹果公司工作的时候曾向公司领导建议,从不同部门调集多媒体及相关技术的精英,组成一个新的团队,研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时,公司的资深副总裁批准了我的请求,并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员,组建这个团队。但主管副总裁担心新产品的风险较大,他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队,另一方面又告诫大家,我要研发的新产品有不小的风险,希望大家慎重选择。照他的意思,我们只要作一个问卷调查,看看60多位技术人员中有多少人甘冒风险就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下,如果采用他的方法,这个新团队的计划就可能无法实现了。

在这样的情形下,我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上,我描述了未来互联网与多媒体相结合后相关新技术和新应用的巨大发展空间,与他们分享了我关于新产品的规划和设计,以及我为新的产品部门制订的愿景。会后,90%的人决定冒这个风险,加入全新的互动多媒体部门,而这个部门也正是苹果公司后来许多著名网络多媒体产品(QuickTime、iTunes等等)的诞生地。

信念比指标更重要

每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念、恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位,不能只片面追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,放弃最基本的企业行为准则。相比之下,正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之,如果把全部精力都放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向出现偏差,使企业很快丧失继续发展的动力。

通用电气公司原董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评价标准时指出,对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来,并着重看该员工的价值观与公司的价值观(尤其是坚持诚信的信念)是否吻合。这其中一共有4种可能:

绩效达标,价值观与公司吻合——很简单,公司将亳不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会;

绩效没达标,价值观与公司不吻合——也很简单,马上请他走人;

绩效没达标,但与公司的价值观吻合——再给他一个机会,考虑为他重新分配工作;

绩效达标,但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明,很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色但品格很差,或个人信念与公司背道而驰的人,才走向崩溃的。

因此,无论是公司还是个人,坚定的信念、正确的价值观,在任何时候都是不可或缺的。

人才比战略更重要

好的管理者重视员工的成长,给予人才最大的发展空间,为人才提供足够的培训和学习机会。例如,我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时,雇用的人才中有很大一部分是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明,有很好的发展潜力,都是来自中国各名校的顶尖人才。但是,他们普遍缺乏工作经验。于是,我对他们采取的是“指导培养”的原则。记得在微软中国研究院时,每一位新员工人职后都会经历3个月培训,我使用自己亲自为他们设计的课程方案,一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识和经验。在员工入职初期,优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目,并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训,几乎每一位新员工都得到了长足的进步,很快就适应了实际工作的需要。

只要拥有人才,企业就可以实践任何宏伟的战略。反之,如果没有人才,再壮丽的企划也只能是一纸空文。

团队比个人更重要

在任何一家成功的企业中,团队利益总要高过个人利益。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位,部门利益其次,个人利益放在最后。

好的管理者善于根据公司目标的优先顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。例如,出于部门利益的考虑,也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益,部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入,否则,部门在该年度的绩效数据(如果仅以市场收益衡量的话)就有可能不是那么出色。但是,如果从公司整体角度出发,假设该产品是帮助公司在未来2—3年内赢得潜在市场的关键因素,或者该产品的推广对于提升企业形象有重要帮助,那么,对于该产品的投入就是符合公司整体利益的,部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。

作为管理者,还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择,即使对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。

我在苹果公司工作的时候,曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时老板的朋友,而该项目是我老板最为看好的一个项目。当时,我清楚地知道这个项目有多么糟糕,而且项目经理也不是一名好经理,但因为我的老板重视该项目,我始终没有勇气来处理这个问题。终于有一天,我决定在一段时间后离开公司。那时,我觉得公司多年来对我不错,我应该在离开前对公司负责,做一件对公司有益但我一直出于为自己考虑而犹豫不决的事情。我决定把这个项目及其项目经理裁掉——大不了这种做法会让我的老板不满,但这的确对公司是有好处的。

当我真正裁掉这个项目后,出乎我意料的是,公司内部绝大多数员工没有表示不满,反而告诉我,他们是多么认可这个决定,他们认为我有勇气、有魄力。公司领导也没有责备我,反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确决定。

授权比命令更重要

21世纪的管理者需要给员工更多的空间,只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性,最大限度释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪,人人都拥有足够的信息,人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分甚至全部下放给员工,这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。

为了给员工更多空间,为了更好地发掘个人的潜力,许多成功的企业都推出了相应的举措。例如,Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。这一制度一经实施,就收到了意想不到的满意效果。

平等比权威更重要

多年以前,我接管一个部门时,为了提高效率,我在一个星期内定下了团队的工作目标,并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到,会议进行得很不顺利,有的员工一片茫然,有的人没精打采,有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来:自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说:“很显然,我对未来的认识太天真了。现在,让我们重新来过,一起制定出大多数人认可的团队目标。”

我当场把我的计划撕掉,然后宣布成立3个员工小组,分别解决部门面临的3大问题。一个月后,这3个小组各自呈上了他们的报告,然后我和3名组长一起定下了最后的目标。这一次,全体员工欣然接受了新的目标。有趣的是,新的目标与旧的目标之间,除了存在措辞方面的差异外,几乎一模一样。

均衡比魄力更重要

很多人错误地认为,做领导就必须高调、有魄力,像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实,这样的领导也许很适合于一个19世纪的工厂,但他不是一个21世纪的好领导。

在著名企业管理学家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中,作者通过大量的案例调查和统计,讨论并分析了一家企业或一位企业领导者是如何从优秀(Good)层次上升到卓越(Great)层次的。该书的重要结论之一就是:最好的领导不是那种最有魄力的领导,而是那种具备了很好的情商,能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。

理智比激情更重要

管理者应善于理解自己,能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。

曾经有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员,对公司的政策非常不满,就把怒气都发在了我身上。他当面说出了一连串很难听的话,其语言的粗俗程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。

当时我的第一个感觉是气愤,因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到,作为这个部门的总监,我代表的是公司的利益,不能因为一时愤怒而影响了正常工作的进展。

于是,我冷静地告诉他:“现在这个时候,对你、对我、对公司来说都是非常困难的时期,我理解你的心情。等你冷静下来,如果有什么建议,请你告诉我你认为最合适的做法是什么样的,我们可以仔细聊一聊。”后来,那个员工私下向我道歉,并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。

真诚比体面更重要

真诚意味着管理者要对员工充分信任,不对员工指手画脚,也不任意干涉员工的行为方式。

有一次,当我发现我的团队彼此不够坦诚时,我把他们带到郊区,开了两天会议。我首先解释了信任和坦诚的重要性,然后要求每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最大的不足,以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局,我自己先坦率地讲出了自己的贡献与不足,而且暴露了我自认为最大的缺点。然后,我要求我的团队向我提出他们的看法和补充意见。大家看到了我的真诚,也就开诚布公地进行了非常好的讨论。会后,大家不仅都更愿意敞开心扉,也都更愿意信任他人,我们为团队互信建立起了非常好的基础。